每一个企业中，当某一职能人数超过一定人数的时候，就会设立小组长，方便事务就地管理和信息的上传下达，这方面日本企业做的特别好。
譬如丰田，小组是丰田组织结构的基本单位。丰田认为工作小组是传播丰田文化的主要机制，如果没有车间高效的工作小组，丰田生产方式就不可能发挥作用。
丰田认为每一个人的管理幅度有限，一般一个组长管理8-10个人为宜。
小组长承担着包括回应安灯呼叫、审核标准化工作、确保遵循安全和工作程序、推动解决问题程序在内的许多重要任务，这其中不仅仅是技术问题，还包括维持小组内部的信任和尊重。
组长也是计时制员工，他不仅熟悉小组中所有的工作，在紧急时可以随时替岗，而且还承担一些离线责任，质量检查、小组培训和问题处理等。
丰田的标准是组长50%的时间在线从事流程中的工作，剩下50%的时间离线处理安灯问题，指导和支持小组成员问题处理。
所以，如果一个车间有40名员工和4个组长，则任意一天都会有2个组长在线生产，2个离线的组长做40名员工的支持工作，循环往复，然后4个组长再向一个主管汇报。
丰田精益生产在全世界一枝独秀，与它强大的基层团队运作密不可分。
丰田班组长的四大作用：
一是组织生产
小组长首先是每天的生产计划安排，物料供应检查，设备状态检查，作业指导书确认，成员状态观察交流以及当班任务分解，还要确认首末件产品质量是否合格等，总之必须保证正常状态下的任务必须正常完成。
二是问题解决
生产过程中，不管是物料问题，还是设备问题，还是安装操作问题，亦或是上游流下来的半成品不符合该工序要求，或者是生产出来的产品自检不合格且无法判断问题出在哪里。
小组成员在规定时间内不能解决时，小组长听到成员的呼唤必须快步走到现场，和员工一起判断处理，如果当组长也不能在节拍时间内解决完毕，必须第一时间上报主管等。
三是培训改善
丰田对于人员的技能、工艺、质量等培训教育一直不遗余力，认为对员工培训是最划算的投资。
丰田一线讲究多技能工的培养，一人操作多台，或一人操作多工序都是司空见惯的事情，这与平时班组长认真的教，员工认真的学是分不开的，教学相长。
另外组长还引导、辅导员工进行工作改善，每一个组长都是称职的教练员。丰田精益生产开展的好，诀窍全在一线坚持的好。
四是绩效反馈
丰田一线员工采用的是计时制，按上班时间拿钱，并不像国内普遍采用的计件制。
实际上，管理水平高的实施计时制方便，反之实施计件制方便。
日本企业注意每个人每天工作表现的即时反馈，问题绝不过夜，这个重任就落在组长身上，否则一下班居酒屋哪会那么人满为患，都在交流沟通呢！
日本企业普遍实施的是年功序列制，一般不会裁人，按照常理应该更难管理，实际上恰恰相反，组长们平时的反馈评价工作功不可没。
由于小组长部分或全部脱产，在国内一般经营者舍不得，毕竟少了一个干活的，有点亏。
实际上，他搞错了，一个称职的小组长可以激发和有效组织一个团队的工作。
假如一个团队10人，每人提升10%效率，就会多出1个人来，组织得好，提升20、30%也不在话下，有些企业属于算了小账，丢了西瓜。
就像很多企业，还是实体制造企业，规模已经达到400-500人了，还舍不得设立专职的工艺人员或IE人员，认为都是吃闲饭的。
孰不知，这样一个人可以节约3-5个人，因为工装夹具的改善、流程的改进、产线的优化可以提升10-30%的生产效率。
工艺指导书的完善、防呆防错的措施、工艺的改进可以减少多少次品和返工，质量成本可是数年居高不下，等等。
工艺人员或IE人员的作用就是画龙点睛之笔，就是雪中送炭之举，没有初期些许的投入，哪有往后涓涓的回报？班组长也一样。
班组长也要有班组长的样，你必须是技能的佼佼者，是全面手，随时堵枪眼；
你必须要有为大家服务的心，帮助大家，为大家解决问题，不能使性不耐烦；
你必须要有公信力，分配工作不偏不倚，考评评价不偏不倚，珍惜这个岗位，它是你成长的第一个阶梯。
请企业重视班组长的成长，班组长也要珍惜这个职位，相得才能益彰。
现在社会流行阿米巴、三人小组、去中心化、无边界组织等等，都是强调小团队重要性的另一说法。
Toyota 现场班组长 的一天
丰田在中国的大型车辆工厂班组长一天工作安排的流程。帮助你认识在丰田的现场灵魂的状态
TL的一天——作业前 项目
1.问候
2.出勤及入厂
3.确认交接记录
业务内容 到公司后精神饱满地跟大家打招呼，问“早上好！” 确认部下出勤情况及设备、照明开关是否打开 检查另一班的交接记录并把握现状 (设备及生产线问题、改善状况等) 把握及报告出勤情况及接受GL的指示
频率 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班
负责人及流程 TL→TM GL or TL GL GL×TL GL→TL 全员 TL→TM TL TL
4.GL&TL会议 接受对应GL的其他指示
5.准备体操
6.班前会
以班为单位自发地进行准备体操 传达联络事项及作业指示：提醒安全问题，观察部下健 康状况，强调公司勤务制度，指导TM执行请假手续。 补充小件零件&作业前点检状况的把握 零件等准备情况的把握及报告
7.补充小件零件； 作业前点检作业
TL的一天——作业中1 项目
业务内容 频率 1次/班
负责人及流程 TL
1.明确本组负责车辆 作业开始第1台车辆的表示及填写各个传票 由于内部原因造成滞后 作业滞后的对应、异常处置、返修 经常性滞后工位的改善及指导
发生时
TL→GL
2.作业的指导及确认 由于外部原因造成滞后 向GL报告 按GL指示对应 发生时 TL→GL
检查TM的违反规定及不安全行为并指导
随时 随时 随时
TL→TM TL→GL TL
3.检查安全 报告设备不安全状态及带病位置
4.观察作业
确认是否遵守手顺书、要领书&指导
TL的一天——作业中2 项目
业务内容 把握问题内容，制定对策&开展 确认外观质量 1次/2H 发生时 GL GL
频率 负责人及流程
5.质量检查 重要问题的确认&指定指示对策
填写管理项目的数据(抽检扭矩、液量等) 把握&报告问题内容，接受指示后实施对策，再发防止
1次/班
GL
6.异常处置 (装配、设备)
确认设备故障、接受恢复指示、实施 实施线内、线外的返修 对应安全、质量、生产等方面发生的问题 对临时对应对策申诉意见、接受指示并实施
发生时 发生时
GL→TL GL→TL
发生时 发生时 发生时
TL→GL TL→GL GL→TL
7.突发问题对应窗口 组内不能对应部分申诉意见 接受离线车的对应指示、实施(缺错件、设备问题)
TL的一天——作业中3 项目
业务内容 补充&管理生产所需零件 看板回收 发送指示 发生时 发生时 GL or TL TL→GL TL→GL
频率
负责人及流程
8.确保生产用零件
挑出零件的把握&向GL报告 缺件对应(搬运零件)接受GL的指示
辅助材料的管理&接受GL的指示、搬运
随时 发生时 发生时
GL→TL GL→TL→GL TM→TL→GL
9.设计变更切换对应 实施零件、规格变更时对应、报告
10.生产指示单变更 (量产变更时) 指示单的记号变更、追加、讨论、依赖、
确认
11.改善活动
找出生产、质量、安全的隐患并报告
随时
TL→GL
TL的一天——作业中4 项目
12.降低成本活动
业务内容 查找和降低成本有关的因素、提案
频率 随时
负责人及流程 TM、TL→GL
13.所需物品的准备
生产活动所需用品的管理、回收、准备依赖 (工具、劳保用品等)
14.人员管理
班内人事、健康管理、指导、报告 和TM打招呼 为了不影响生产、质量和安全方面，指示并实施 整理、整顿、清扫、清洁
发生时
TL→GL
随时
TL→TM
15.4S
随时
GL→TL→TM
16.材料、加工废品管理 把握加工废品的发生状况&追究原因，实施对策
随时
GL→TL→TM
17.提出议案提议
班内的创意工夫，吓一跳提案等
随时
TL→GL
TL/SL的一天——作业后 项目
1.参加班长会
业务内容 小结1天的生产活动状况和商讨关于明天的生产安 排，并接受指示，做好交接班记录 为了不影响生产、质量、安全方面，指示并实施 整理、整顿、清扫、清洁 接受当日重点项目的质量检查指示并实施(发生 问题的部位、要发生问题的部位) 确认打卡、及时记录出勤情况、合理安排加班并 申报上级批准 诚恳地向TM们说：“今天辛苦了！”
频率 1次/班
负责人及流程 GL×TL/SL
2.4S
3.生产线的质量确认 (离线~各组)
4.勤务管理
定期的
GL→TL/SL→TM
1次/班
GL→TL/SL→TM
1次/班
TL/SL→GL
5.慰问家属
1次/班
TL/SL→TM
6.回家&离开工厂
关闭设备、照明开关；监督班车规定遵守情况
1次/班
GL、TL/SL
TL的一天——作业前 项目
1.问候
2.出勤及入厂
3.确认交接记录
业务内容 到公司后精神饱满地跟大家打招呼，问“早上好！” 确认部下出勤情况及设备、照明开关是否打开 检查另一班的交接记录并把握现状 (设备及生产线问题、改善状况等) 把握及报告出勤情况及接受GL的指示
频率 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班
负责人及流程 TL→TM GL or TL GL GL×TL GL→TL 全员 TL→TM TL TL
4.GL&TL会议 接受对应GL的其他指示
5.准备体操
6.班前会
7.补充小件零件； 作业前点检作业
TL的一天——作业中1 项目
业务内容 频率 1次/班
负责人及流程 TL
1.明确本组负责车辆 作业开始第1台车辆的表示及填写各个传票 由于内部原因造成滞后 作业滞后的对应、异常处置、返修 经常性滞后工位的改善及指导
发生时
TL→GL
2.作业的指导及确认 由于外部原因造成滞后 向GL报告 按GL指示对应 发生时 TL→GL
检查TM的违反规定及不安全行为并指导
随时 随时 随时
TL→TM TL→GL TL
3.检查安全 报告设备不安全状态及带病位置
4.观察作业
确认是否遵守手顺书、要领书&指导
TL的一天——作业中2 项目
业务内容 把握问题内容，制定对策&开展 确认外观质量 1次/2H 发生时 GL GL
频率 负责人及流程
5.质量检查 重要问题的确认&指定指示对策
填写管理项目的数据(抽检扭矩、液量等) 把握&报告问题内容，接受指示后实施对策，再发防止
1次/班
GL
6.异常处置 (装配、设备)
确认设备故障、接受恢复指示、实施 实施线内、线外的返修 对应安全、质量、生产等方面发生的问题 对临时对应对策申诉意见、接受指示并实施
发生时 发生时
GL→TL GL→TL
发生时 发生时 发生时
TL→GL TL→GL GL→TL
7.突发问题对应窗口 组内不能对应部分申诉意见 接受离线车的对应指示、实施(缺错件、设备问题)
TL的一天——作业中3 项目
业务内容 补充&管理生产所需零件 看板回收 发送指示 发生时 发生时 GL or TL TL→GL TL→GL
频率
负责人及流程
8.确保生产用零件
挑出零件的把握&向GL报告 缺件对应(搬运零件)接受GL的指示
辅助材料的管理&接受GL的指示、搬运
随时 发生时 发生时
GL→TL GL→TL→GL TM→TL→GL
9.设计变更切换对应 实施零件、规格变更时对应、报告
10.生产指示单变更 (量产变更时) 指示单的记号变更、追加、讨论、依赖、
确认
11.改善活动
找出生产、质量、安全的隐患并报告
随时
TL→GL
TL的一天——作业中4 项目
12.降低成本活动
业务内容 查找和降低成本有关的因素、提案
频率 随时
负责人及流程 TM、TL→GL
13.所需物品的准备
生产活动所需用品的管理、回收、准备依赖 (工具、劳保用品等)
14.人员管理
班内人事、健康管理、指导、报告 和TM打招呼 为了不影响生产、质量和安全方面，指示并实施 整理、整顿、清扫、清洁
发生时
TL→GL
随时
TL→TM
15.4S
随时
GL→TL→TM
16.材料、加工废品管理 把握加工废品的发生状况&追究原因，实施对策
随时
GL→TL→TM
17.提出议案提议
班内的创意工夫，吓一跳提案等
随时
TL→GL
TL/SL的一天——作业后 项目
1.参加班长会
业务内容 小结1天的生产活动状况和商讨关于明天的生产安 排，并接受指示，做好交接班记录 为了不影响生产、质量、安全方面，指示并实施 整理、整顿、清扫、清洁 接受当日重点项目的质量检查指示并实施(发生 问题的部位、要发生问题的部位) 确认打卡、及时记录出勤情况、合理安排加班并 申报上级批准 诚恳地向TM们说：“今天辛苦了！”
频率 1次/班
负责人及流程 GL×TL/SL
2.4S
3.生产线的质量确认 (离线~各组)
4.勤务管理
定期的
GL→TL/SL→TM
1次/班
GL→TL/SL→TM
1次/班
TL/SL→GL
5.慰问家属
TL/SL→TM
6.回家&离开工厂
关闭设备、照明开关；监督班车规定遵守情况
1次/班
GL、TL/SL
