丰田有70%的零部件依靠外协，自制比例只有30%。
外协件的比例很高，意味着要想控制整车的成本，必须针对各个零部件向供应商进行价格方面的交涉。
因此，为了了解外协件的成本，丰田会要求供应商提交“成本明细单”，并从中推测出成本。成本明细单包含了设备折旧费、材料费和材料成品率等，只要看懂这份成本明细单，丰田就能掌握对方的技术能力。
01、通过“成本明细单”的传递，加强信赖关系
我曾到Y企业担任过指导师。这家企业的收益非常差，陷入朝不保夕的状态。经过调研，我发现该企业外协比例超过了80%，而且主要供货商P企业的零件单价，与市场行情相比，高出了许多。
于是，我建议Y企业让P企业提交成本明细单，看看对方的零件单价是否合理。
当时，对方严词拒绝了我的提议，说：“要是做到这一步，今后他们可能就不会再和我们合作了。”
虽然买方被卖方压价的情况并不少见，但是实力平衡也不应该完全被颠倒。
至少，在我的经历中，因为要求提交成本明细单而停止交易的情况还从来没有出现过。而且，有六成的企业都会答复“让我们研究一下”，所以根本没有必要担心。
我花了很大功夫说服了Y企业的社长，并和P企业商量零件减价的问题。当时，我带上资料，向他们提出建议：
“这个零件感觉贵了不少，有没有可能因为是以这种方法生产的，所以成本上去了？如果是这样的话，只要改良两个地方，应该就可以降低成本。”
结果，P企业的反应着实让人意外。
“原来是这样啊，我们从来没有这么想过。或许正如您所说，如果图纸这么修改一下，就能进一步降低成本。我们回去好好讨论一下。”对方反而提出了自己的想法。
最终，零件单价成功大幅降低，Y企业和P企业的信任关系也得以更加稳固。
如果因为P企业的零件单价过高而导致Y企业倒闭，那么P企业也将失去重要的客户，蒙受损失，这一点毋庸置疑。
这个例子的教训真的是太深刻了。
02、了解市场价格的人，要引导零部件厂家
让供应商提交类似图表13中的成本明细单，计算出成本，进行降价谈判，也许会被认为是欺压供应商的压价行为。但这其实是企业与供应商在共同面对严峻的竞争市场时，为了存活下去而并肩作战的姿态。
例如，当企业将一款车型推向市场时，由于该车型的等级决定了它的市场价格（售价），倘若不以这个市场价格销售，就不能吸引消费者的目光。换句话说，在市场价格的指导下，不能依据产生利润的成本制造出来的产品，不是合格的产品。
在市面上销售的最终商品，是由谁来制造的呢？
如果是汽车，那就是像丰田这样的汽车制造商。
外协的零部件厂家，因为不是以最终产品的形态来进行市场竞争的，所以如果将价格更高的零部件组合在一起，就会使得最终产品的价格高于市价，导致商品销量不好。想必这不仅是丰田头疼的问题，也是零部件厂家不愿意看到的结果。
从这个意义上来说，在市场上战斗的丰田，认为自己有义务引导零部件厂家以合理的成本进行销售。这绝对不是说谎，也不是强词夺理。零部件厂家自身并不太了解市场上的价格，所以丰田必须这么做。
对零部件厂家的产品，不是“压价”，而是以能够与其他企业竞争的合理价格来购买，并通过这一方式，使最终产品以相应的价格销售出去。只有这样，无论是零部件厂家还是丰田，才能真正挣到钱。
03、零部件成本不明确时，通过新建工厂进行调查
Y企业的事例并不少见，丰田也曾经有过同样苦涩的经历，在外协零部件问题上，立场完全颠倒。
电装公司是从丰田分离、独立出去的一家零部件制造企业，是丰田主要的协作企业之一。电装拥有高水平的技术能力，只有电装才能生产的零部件现在也越来越多。
这类零部件的成本一般只掌握在电装自己手里，连丰田的采购部门都无法判断电装的报价书是否在合理范围内，结果搞得丰田对自己都没有了信心。
当时，丰田和Y企业一样，认为万一电装不给丰田供货了，麻烦就大了，结果立场完全颠倒，即使进行了价格谈判，电装也非常强势，拒绝拿出成本明细单。
这时候，丰田是怎么做的呢？
“这个零部件，因为我们不具备自己生产的技术，也没有这方面的经验，所以没办法进行价格交涉。”
当时，丰田得出了这样的结论。于是，丰田就在公司内部创办了一个专门生产这个零部件的专用工厂，也就是现在位于丰田市的广濑工厂，还成立了一个新的设计部门，实现了在丰田内部生产该零部件，并研究和掌握了相应的制造方法和成本。
为此，丰田投入了数千亿日元。
与其对不清楚成本的零部件不断地支付相应的成本，倒不如靠自己研究，建一个新工厂。当然，这个零部件值得这样投资。
广濑工厂设计并生产这一零部件以后，取得了一定的成果。随后，丰田从成本的角度出发，再次对电装提出了价格要控制在合理范围内的建议，并要求电装进行调整。
有一段时间，大家都在揣测“丰田为什么要建广濑工厂”。其实这个重大决策的缘由，正是围绕“成本”“自制”“外协”展开的严谨思考。
