而计划员面对的问题，往往来自于客户/销售、生产、财务、设备维护、物流、供应商等方面的需求不匹配。想要做好计划，关键就是要平衡这些需求。
常见的问题有以下几种：
1.客户下急单
这可能是大多数计划员最头疼的问题了。排生产计划不是简单的按照订单先来后到的顺序生产。排产，需要考虑很多因素。比如，产品种类、订单数量、客户偏好、市场预测、天气季节等等。这需要计划员对于产品、设备、行业、市场、环境有充分的了解。产品和设备越复杂的企业，对于计划员的要求就会更高。通过充分的思虑和复杂的演算得出来的计划，因为客户来张急单就全盘推翻，这是计划员们都不愿意看到的。
有人会问：客户下急单，先给他做完，在按照原计划生产不行吗？
当然不行。
给这个客户生产了，其他客户的订单生产时间就会往后推。对于交期紧张的客户，就存在无法按时交货的风险。
那么又会有人问了：既然这么麻烦，那干脆不接急单呗！
这样也不行。
如果下单的是公司的大客户，拒绝急单很容易得罪客户，轻则客户满意度下降，重则失去客户。
面对急单，计划员总是处于两难境地。做吧，影响其他客户交货。不做吧，就得罪了这个客户。
此外，我们的物料计划也是根据生产计划来做的。客户下急单，很有可能仓库没有足够的原材料，需要加急订货。而原本的生产计划所对应的物料计划，也会因此而改变交期。这种变动，对于我们的上游供应商也会造成同样的困扰。
（现在很多企业会使用系统自动排产，但是系统不是万能的，很多外界因素考虑不到，最终还是需要计划员根据经验进行调整。）
如何解决这个问题呢？
如果企业频繁出现客户插单的情况，很可能是没有规范的排产流程。所以首先要做的就是建立规范、严格的排产流程。
从管理者的角度来看，计划变更，受影响的不仅仅是客户满意度，还包括设备切换的损失、订单加急所产生的费用、以及员工加班等等额外费用。所以规定明确的计划时间区间（planning time zone），就显得尤为重要。
下图可以看到，计划可以分为三个区间：
宽松区（Slushy Zone）：这个区域的计划通常包含实际订单和预测，在不严重影响物料和设备等因素的情况下，可以调整计划。每个企业对于宽松区时间规定不同，一般是生产起始日之后的3周~2个月。
可变区（Liquid Zone）：可变区的计划是根据预测来定的，在S&OP规定的生产计划范围内可以随时调整。每个企业对于可变区时间规定不同，一般是生产起始日之后的2个月~半年。
建立了明确的计划区间后，计划员需严格执行。如果遇到特殊情况，比如重要客户的急单，就需要计划员组织相关部门召开紧急会议。根据各部门提供的反馈，来分析变更计划的利弊。然后交由上层管理层（通常需要厂长级别）进行审批，最后根据审批结果对生产计划进行调整。长此以往，客户也会渐渐了解企业的交货周期并进行配合，急单的情况也会大大减少。
另一种方法则是针对重要客户和长期订单进行备货。通过分析客户的历史订单数据、以及和客户的沟通结果，确定合理的安全库存水平。这样一来，即使客户突然下单，也可以随时应对，不需要通过调整生产计划来解决问题。
2. 生产设备突然出现故障
设备突然故障导致停线是每个工厂最怕遇到的问题。设备停线导致的产能损失和客户订单无法交货的会给企业带来严重的后果。所以定期的设备预防维护（preventive maintenance）非常重要。很多企业为了赶产量、赶进度，不断挤压预防性维护的时间，能省则省，这种做法风险很大。设备常时间不维护，轻则影响产品质量，重则导致设备整体瘫痪，反而得不偿失。
正确的做法是：由维护部门根据设备状态和产品组合拟定维护计划，按时、按量完成维护工作。此外，可授权一线工人对于自己工作区域的设备进行日常检查，如果出现异常及时汇报给设备维护部门。
3.生产人员消极怠工
这种情况也时常会出现，工人可能因为对企业政策、薪资不满等原因，而消极怠工。比如，因为迟到早退，受到公司处分导致扣工资了，心里不服气就请病假不来上班。如果只是一、两个工人出现这个问题，对于生产的影响可能不大。但如果这一、两个员工的负面情绪影响到这个团队，则会出现人手不足，产线开不起来的情况。其后果就是产能损失、客户订单无法交付。解决这个问题，需要从三方面入手：
首先，管理层需要寻找根本原因，是企业文化出了问题？还是某个政策不够人性化？或是某个员工过于极端？通过调整企业氛围、更改政策或者针对怠工人员进行深入沟通来解决问题。
其次，企业需要加强轮岗培训。这样不仅能调动员工对工作的积极性，同时也能提高企业在人手不足是的应急能力。即使有人请假或者离职，仍有其他人能做同样的工作。
再者，企业可以通过培训、团建等活动，提高员工凝聚力和责任感。让员工愿意与企业共同成长。
4.库存指标收缩
前面讲到可以通过建立安全库存来避免客户下急单或断货的风险。但往往企业是不希望建立高库存的，因为库存越高，资金流动性越差。所以企业总会要求降低库存。常听到计划员抱怨：库存已经不能再低了，再低就要断货了。然而企业高层仍觉得库存太高。
解决这个问题，需要从两个方面来看：原材料库存和成品库存
降低原材料库存，需要让供应商缩短供货时间。供应商交货时间越短，企业的原材料库存就越低。如果供应商可以随时下单随时交货，企业就可以做到零库存，即Just In Time。越来越多的供应商为了提高竞争力，都选择在客户工厂附近建厂、租用临时仓库、甚至寄售的方式来缩短货期。（将库存转嫁给供应商并不是一个好办法，因为供应商会将库存成本加到产品成本之上。最终，还是企业来承担这笔费用。）
降低成品库存，需要缩短生产周期。从原材料转换为成品的时间越短，生产的灵活性就越高，库存水平就越低。这需要工艺部门和生产部门不断优化生产流程、消除过程浪费和不必要的工序、持续改进来缩短生产周期。现在很多企业都在执行的精益生产，就是通过这种方式帮企业减少库存，提高效率。
5. 外部因素导致物流中断
外部因素可能包含特殊节假日和恶劣天气。比如最近的双十一，全国大部分物流资源都被调动去配合双十一送货。导致很多企业的正常物流中断，为叫不到车而发愁。如此一来，交货就延迟了。
还有夏天常见的台风和冬天的雾霾，都会导致港口封港、飞机停运，造成无法按时交货。
而跨国物流不仅要考虑当地的天气、节日因素，还需要考虑其他国家的实时情况。
对于这类情况，解决办法有两种 ：
- 对于规律性事件，根据历史经验进行预测，提前备货并发货给客户，避开风险时段。
- 对于不可预测事件，考虑更换其他物流工具。比如通常使用陆运的企业，在卡车供应紧张的时候，可以考虑水运或者空运。（对于更换物流工具，需要考虑成本以及时效性。）
6. 产品/库存有质量问题
产品在产线或者仓库出现质量问题，不能出货，也是每个计划员都会碰到的问题。这些问题产品，如果处理不及时，会导致订单无法交付，所以需要计划员迅速应对。对于在线生产的产品，发现质量问题，若现场调整无法立刻解决的，需要立即停止生产。在找到根本原因并解决后，才可恢复生产。恢复生产后，计划员根据订单量和成品量重新计算生产数量，补足缺少的产品。
对于进入仓库后造成的损坏，需立即隔离，根据损坏程度采取返工或者报废等措施。并要求仓储部门调查根本原因并进行改进。对于缺少的数量，需要重新安排生产，确保按时交货。
7.订单不足
前面讲的都是订单量比较高的情况。很多人认为，订单过多、产能不足的时候，生产计划很难排。但其实订单不足、产能过剩的时候，生产计划同样难排。订单不足时，销售会接很多小单、短单来填补空缺。这类订单数量少、种类多、可持续性低、未来预测不稳定。对于这类订单的排产，难点很多：原材料购需求不足最小起订量，造成浪费；产品设置和换行成本高；不满足最小运送量，物流成本高；未来需求不稳定，备货成本高；等等。
面对订单不足导致的少量多种类订单，计划员需要：
- 严格执行计划时间分区原则（见上文问题1），确保有足够的时间来排产、备料。
- 设定订单最小起订量，低于该数量的订单需要销售重新和客户沟通。
- 对于通用原料设立安全库存。
- 合并同类产品进行生产，减少转产损耗。
- 同一区域的客户进行配载拼车的方式装货，降低物流成本。
8.供应商无法及时供货
作为供应链中的一员，以上问题我们的供应商也会遇到。如果他们无法及时、正确的解决这些问题，断货的风险就会转嫁到我们身上。如何确保供应商不掉链子，也是计划员需要考虑的问题。面对这个问题，需要采取以下措施：
（在大部分公司中，下列措施属于采购范畴，需要采购部门来执行。而站在供应链的角度，计划和采购都属于价值链上的增值活动。对于供应商的管理评估，需要计划和采购以及其他相关部门协作完成。这里仅仅列出供应商管理过程中，与计划相关的内容。）
- 在建立供应商初期，就需要评审潜在供应商的计划能力和应对能力。只有通过评审的供应商，才有资格成为合格供应商。
- 对于合格供应商进行周期性考核，对于出现的问题，要求持续改进并进行监督。
- 对于供应商的薄弱环节，提供建议、帮助和培训。
- 对于主料或关键物料供应商，尽量避免独家供应。选取2~3家互为备份。
- 及时沟通需求，确保信息透明，以便供应商提前采取应对措施。
- 建立信任关系，让供应商建立一定量的安全库存，以备不时之需。
归根结底，计划员不是一个简单的角色。这个角色需要有多方的知识和经验，和总体的大局观；需要拥有前瞻性和敏锐的嗅觉，能提前察觉到未来的变化并积极应对；需要有很强的沟通和协调能力，以及解决问题的能力。成为一个计划员很容易，但做好计划却很难。一名出色的计划员，可以让客户满意度更高，让生产更稳定，让企业发展的更好！
