丰田生产系统已经被许多世界级企业所接受和使用，但是它的许多方法和理念并没有被这些企业完全理解或实践。
持续改善是一个最不容易被理解和实践的理念，在丰田生产系统中，绝大多数的改善有85%来自于员工的创意，这些创意又反过来推动了大多数人认为是可以看得到的精益改善成果；
与大多数没有实施丰田生产系统的企业比较，有形的精益改善成果差异非常明显，无形的持续改善创意的差异很难发现。
丰田生产系统开发了一种新的思维方式：利己、利他、利团队的工作方式；鼓励授权，允许那些了解过程的基层人员作出的决策；为了达成授权的目标对员工进行培训，让员工掌握解决问题的技能和方法，使他们能够做出正确的决策。
时间是企业的重要因素，是衡量企业效率和竞争力的指标，是一家企业脱颖而出的保障，是企业降低成本的利器。因此消除各种形式的不必要的活动成为当务之急，生产中耗费的不必要时间和资源，不增值的活动或产品都是浪费。
团队合作理论鼓励每个人参与团队的工作，这种协同作用产生“1+1>2”的效果。
团队合作意味着作为团队成员都要对工作的每一部分的质量负责，有权停止流程或活动不合格的作业，直到将错误纠正。持续改善是每个员工工作的一部分，培训员工学习丰田生产系统的技能和方法，将员工的改善方法进行标准化。
丰田生产系统的十四原则的覆盖范围很广，与许多企业已知已会的知识和技能没有太大区别。但不同之处在于它们的运作方式，这与大多数企业的做法大相径庭。这些原则的应用还有许多更重要的细节。
日语短语“现地现物主义”的英文翻译意思是“实际的亲身实践比理论知识更重要。”这就要求所有的班组长、主管和经理必须在车间或活动中以身作则，而不是一直呆在远离工作场所的办公室。
对生产流程进行充分的可视化管理，可视化工具用于监控跟踪生产进度和质量。可视化工具包括图表、标识、图片和视频，例如：
生产异常分析表：跟踪生产损失或问题的原因，这个工具可以很容易地看到改善活动在哪里会产生最大的影响。
生产进度控制表：跟踪生产率、不良率率、稼动率等的每日变化，用于调度资源和加班以完成每日生产计划。
统计过程控制表：用于跟踪生产过程以确保稳定的，它不用于检查零件是否合格。如果过程图表显示一种趋势，表明可能会产生偏差零件，发生此类问题，操作员需要自动或手动停止生产。
员工技能矩阵：用于显示每个操作员的培训和能力，将操作员安排在合适的岗位作业， 该工具还可以根据区域和岗位变化的需要安排额外的培训。
样品质量检查表和检查表：让管理层和客户持续监控当前流程。
以下工具有助于记录和追溯生产流程、机器性能和零件中的异常情况。所有的结果都会被绘制成图表，以便日后进行分析，以确定负面趋势，隔离问题，并将其置于控制之下。
小时产能表：生产量按照小时进行统计，并注明生产或质量方面的任何问题。
设备故障记录表：用于跟踪机器性能，每次停机都要详细记录，随后分析停机情况，并进行改善活动，以消除问题。
零件检测表：列出了必须在规定公差内生产的零件的关键尺寸属性。
全面生产维护必须到位，以保持生产流程的稳定，机器必须始终按照设计的水平生产，记录设备速度、运行、刀具变化和调整的标准化并保持最佳设置。每个过程和机器必须有一个基准，以便在发生灾难性故障或需要大修时参考。
全面生产维护要求操作员在设备日常维护期间持续监控和调整机器，这包括确保有足够的润滑和进行小的调整，以保持100%质量的连续生产水平
持续改善被用来影响任何可以进行改进的环节：流程、设计、搬运、材料、装配等。有三个层次的改善：
改善的第一层次：工序操作改善包括操作员对自己使用的机器或操作的工序所做的改进，简单、廉价、快捷，对周围的人或流程几乎没有影响。
改善的第二层次：设备改善指对一台机器或设备进行的改进，这比工序操作改善需要更多的时间、成本和资源，它可能会影响到其他人和流程。
改善的第三个层次：流程改善会影响整个生产流程，甚至可能影响整个流程中的所有设备，流程改善可以大大提高生产能力，变更生产流程，降低成本和缩短时间。流程改善通常应用在构建新的单元线，或大批量生产转变为单件流。
为了发现问题，需要对积累的基础数据进行分析、评审确认，并使用诸如六西格玛等统计方法进行分析，对数据的分析以及对问题的实际观察，为发现解决方案提供了依据。
回到第一个概念，“现地现物主义”，实际的亲身实践比理论知识更重要，领导的示范作用，工人们会追随有威望、有技能的班组长；他们可能不会被那些大喊大叫、缺乏领导能力的班组长要求去“他们被告知的地方”。
以身作则的班组长领导团队的工作方式需要按照丰田生产系统的培训要求，坚持并专注于不犯同样的错误。在试图解决问题时必须使用“五个为什么”分析法，必须不断地问，“为什么？“直至找到问题的根本原因。
有五个日语单词描述5S活动的基本要素，这些单词及其英文翻译如下
Seiri（整理）:从工作区移除所有不必要的杂物，只保留需要的东西。这样可以使物品顺利流通，没有干扰；工作区域没有未使用的原材料或工具更安全，更有条理。
Seiton（整顿）:将物品整齐排列并贴上清晰的标签，减少了寻找生产所需工具和物品所需的时间。
Seiso（清扫）:使工作现场舒适，并允许在清洁设备时对其进行检查，这也与概念一“现地现物主义”有关，了解工作区域的第一手信息。
Seiketsu（标准化）:保持区域干净整洁，获得优质生产设备的第一步是使设备一尘不染。在地板上画线，以显示过道、暂放区和区域内使用的物品、工具和设备的位置，或显示限制和指示危险，“各归各位”。
Shitsuke（维持）:所有的人维持前面4S的成果，并保持所有4S的规则没有失效，这涉及到一种文化变革，即接受工作场所标准化的重要性。
5S的实现顺序是先开始Seiri（整理），最后一步是Shitsuke（维持）。按照惯例，每周对每个工作区域进行5S评审，并将结果发布到每个部门的信息看板。假设每个区域都会努力提高分数，这是持续改进文化的一部分，推动改善活动。
安全是班组长的第一要务。他或她有责任确保团队中的每个人都知道并理解安全工作的各个方面，团队成员必须遵守所有安全规则。
每个团队都有一个技能矩阵，其中显示团队成员受过什么培训，达到了什么水平，员工能够胜任的工作，以及未来的日程安排训练。培训在日本企业的各个领域都受到重视。
它被视为对公司未来的投资，接受正确理念教育的员工将练习这些技能，团队培训的回报是将成为一个精益组织，浪费被降低到最小，时间被重视。员工掌握的工作技能越多，对公司的价值就越大；一个工人能做的工作越多，他或她的工资就越高。
团队成员应该努力提高自己，因为有激励（更高的工资），员工热衷于在所有工作岗位上进行交叉培训。有些团队成员渴望接受班长培训，而班长渴望接受组长培训。每个人都应该定期提出改善建议，并将其作为日常工作的一部分加以实施。
在团队中工作的每个人都能产生协同效应，从而产生产生“1+1>2”的效果。有句古老的谚语翻译为：“出头的椽子先烂”，在这里，这基本上意味着不需要“个人主义者”，只欢迎“团队合作”。
沟通很重要，团队合作的一个好处是，每个成员对特定情况的了解与对下一个情况的了解一样多。班组长的任务是确保所有团队成员都得到信息。他或她必须营造一种诚实和信任的氛围。每个人都必须信任一个团队的班组长，整个团队成员之间像朋友一样。
美国“质量管理程序”缘起于福特汽车复制了日本公司的品管圈。福特汽车（错误地）认为品管圈是日本公司运营这么好的原因。福特汽车认为戴明培训日本工商界的唯一结果是创造了品管圈，开始意识到还有很多事情要做！
在丰田生产系统中，每个员工都有一个共同的目标，就是在团队中与他人协同作业。
主管必须营造一种氛围，让下属可以讨论问题，并知道管理层会听取他们的建议和想法并实施。品管圈是一个保证团队合作、行动正确、没有偏差的关键工具。
01
品管圈执行戴明循环（P-D-C-A）：
•计划：确定问题并进行分析。然后针对问题制定对策和改善计划；
•执行：实施改善计划；
•确认：验证和评估改善结果；
•维持：标准化和永久采用或重新进行下一次循环；
品管七大工具
丰田生产系统中使用了七种基本的质量工具，它们的功能包括收集和分析数据。
直方图---显示频率数据的条形图，它提供了一种简单、直观的方法来评估和比较数据分布。
帕累托图---由80/20原则转化的图表，大约80%的问题是由20%的原因造成的，它用于确定问题的优先级。
特性要因图也称为石川图或鱼骨图---用于发现特定效果的所有可能原因，这是有效解决问题的第一步，因为它创建了一个可以调查的可能原因列表，并允许检查最坏情况。
推移图---按时间或顺序排列数据的运行图，它通过跟踪沿时间轴的变化来分析过程。
散布图---跟踪两组不同变量的观测数据，用于研究和确定数据之间可能的关系。例如，它可以用来确定机器速度与完成部件数量的关系：“如果一台机器的速度提高了，它能多制造多少个零件？”
流程图---显示流程中所有步骤的图示，这种图表有许多变体。一些显示信息流，另一些可能使用计算机程序生成一个显示进程序列的图表。
控制图---广泛用作质量报告图表，它允许对过程进行控制，以查看是否在可接受的公差范围内。它还可以用来确定一个过程是否会产生一个具有一致可测量属性的服务或产品。
02
解决问题
掌握了质量的七种工具，就可以把他们用来解决问题，它们使操作员能够自主地解决问题，给员工授权是丰田生产系统的理念。
丰田生产系统解决问题的方法论如下：
A.了解当前情况，使用质量的七种工具确定问题并量化，评估并根据问题的重要性进行优先级排序；
B.设定一个目标，对问题的处理将有助于确定优先次序。必须设定一个明确的期限，能做出足够的改善，也可以让员工知道达成目标的投资回报；
C.分析造成问题的原因，必须找到原因的根本原因，否则就没有办法解决问题；
D.拟定对策， 建立对策矩阵，包括每个对策的优点和局限性。选择明显优于其他的对策。使用甘特图，跟踪改善进度；
E.执行计划，跟踪改善进度，根据需要进行调整；
F.检查对策有效性，通过使用甘特图跟踪结果来确定调整是否有效，任何对策行不通的问题必须立即调整并解决，在未决问题得到解决之前，项目不要继续推进；
G.标准化，当对策起作用时，将其记录下来并使其固定下来。需要遵循QS9000/ISO9000的文档程序， 把文档记录并保存到改善履历中。
