丰田企业文化及人力资源管理

日本丰田汽车的企业文化及人力资源管理

1.   丰田企业文化
●丰田企业文化--TOYOTA WAY 的塑造、宣传等。
2.   人力资源部相关各类管理规定
●员工规则、集体协议、劳动合同、奖惩规定、面谈培养制度等的制定。
3．员工招聘
●建立和完善公司的招聘体系，招聘各类人员8000人左右，并降低管理风险。
●员工档案（转移）管理、人员信息管理、定期人事月报、离职管理等。
4．组织机构
●公司整体组织结构管理，各部门组织结构划分。
5.考核
●能力考核、晋升及奖金考核管理制度。
●面谈培养制度的实施。
6.薪酬福利
●薪酬体系的设计及定期调整，年度加薪对应、年度奖金。
7．教育培训
●丰田技能培训道场的设计布局和建设，公司级内部教育组织机构及教育体系的搭建。
●组织开展公司级各职层别教育课程的设置，指导开展丰田内部的TWI教育内容。
8．沟通
●公司沟通体系构建，包括：劳资恳谈、员工意识调查、职场恳谈会等。

日本丰田汽车是世界著名的跨国汽车制造公司，上个世纪的七十年代，世界石油危机发生之时，日本很多企业纷纷倒闭或者停产，而唯独丰田汽车依然经营稳健，这就引起了日本经济界的关注。后来，丰田汽车进入美国市场，其生产方式由美国麻省理工学院的数十名学者历时五年编著出《改变世界的机器》一书，在几十个国家和地区畅销了20余年。从那时起，很多产品制造业都在学习和借鉴丰田生产方式。
那么，在丰田汽车内部是什么支撑丰田生产方式的呢? 在日本丰田汽车内部的共识是：企业文化是支撑丰田生产方式的真正源泉。众所周知，企业文化是反映企业的价值观、企业的精神，统一员工的价值观和行为规范，是推进企业事业发展的精神动力。日本丰田人事部在2001年正式发表了丰田的企业文化--TOYOTA WAY ， 其主旨在于：1 针对不同国家、民族、不同文化背景的员工，统一企业价值观和行为规范；2为推行丰田生产方式打下一个良好的企业文化氛围。
那么我们就来探讨一下丰田的DNA--TOYOTA WAY（丰田的企业文化）
1）挑战：永远把现状当成最差状态，永远不满足于现状，敢于树立具有挑战性的目标。
当丰田喜一郎（丰田公司的缔造者）开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为了举世闻名的大企业，并且分别将各自的汽车组装厂打进了日本。然而，丰田喜一郎立誓要确立国产汽车工业体制。经过七十多年的奋斗，现在日本丰田公司已经成为了世界著名汽车制造商了。这个当年被汽车制造业内认为是异想天开的目标，现在已经通过几代丰田人执著不懈的孜孜追求变成了现实。因此，丰田喜一郎的挑战精神也随之延续下来。
2 )改善：以PDCA作为一个管理循环,每一次工作流程结束之后进行一个总结，提出改善的地方。这样周而复始，改善无止境。
丰田佐吉 (丰田喜一郎之父)一生当中取得了84项专利，并创造出36项最新实用方案，被人们誉为“日本的发明王”。在研制出了木制织机之后,不断地对织机进行开发和改进，在1896年完成的“丰田式汽动织机”不仅是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且可以由一名挡车工同时照看3~4台机器，极大地提高了生产力。1902年，他发明了一种纺织机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。丰田佐吉奠定了丰田生产方式中的“自働化”思想：“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，形成了今天丰田生产方式的根基。丰田佐吉对纺织机械反复不断的改进，从木制到铁制，从人工作业到自动控制，最终取得了巨大成功，如今，他的这种改善精神也能体现在员工的各项工作中。
3) 现地现物：每个员工在作出工作结论之前,必须到现场亲自看、亲自问、亲自测量，科学地依据现场数据的分析,再得出客观的判断。
在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。大野耐一之所以能够把丰田生产方式灌输进入生产之中，就是凭着这种将自己置身于现场的实干精神，每天都是在现场亲自看、亲自问、亲自测量，科学地分析，再得出客观的判断。反复地对公司内部员工以及配套厂家进行工作指导。而如今，公司职员在推进工作的过程中，必须反复在现场了解第一手的数据和事实之后，再进行科学分析。这种现地现物的精神就这样被沿袭了下来。   
4)尊重: 客户至上，要制造出能够卖得出去的产品；尊重员工的智慧，培养人才；确保稳定的劳资雇佣关系，稳步提高员工福利待遇。
在公司内部来说，下一个工序就是我们的客户，我们所生产的产品必须让下一个工序的员工满意。"尊重员工智慧，不能每一个工作都是教条式的硬性规定，必须给员工留有思考的余地，最大限度的发挥员工的智慧和能力，这是对人性的尊重。丰田英二(第二任社长)社长曾经说过:"造车先育人"。丰田发展初期没有资金和技术，靠的就是培养人才，在员工培训方面不惜每年投入很大的人力、物力、财力。在丰田公司，人才是公司最重要的资源已经成为了一条定律。员工是公司最重要的财富，确保员工稳定的雇佣关系，也是公司的经营理念之一。如今，在丰田公司就职的员工仍然沿袭着终身雇佣的劳资雇佣制度。
 5) 团队精神：汽车行业不是一两人能够完成的工作，需要集体智慧，人类的智慧是无限的，最大限度地发挥团队的能量。
张富士夫社长认为："每个员工的智慧是无限的，甚至超出想象的。我们如何把所有员工的智慧融为一体，发挥出集体最大限度的能量？这对一个公司来讲是非常重要的事情"。类似丰田这种规模的企业，拥有庞大的组织机构，遍布世界的分公司和办事机构等，如果不能统一方向去努力，将成为一盘散沙。
如果没有丰田企业文化，丰田生产方式是不可能产生的，更不会持续推进升级的。在中国有很多企业都在学习丰田生产方式，例如：生产布局、目视化看板、准时化生产、自働化、5S管理等等，虽然也学到了很多的先进管理方法，但是，公司的管理模式与制造现场的精益生产或多或少地存在着诸多不相匹配的东西，实际上就是忽视了支撑着丰田生产方式的企业文化和人力资源管理。
那么，而如何将丰田企业文化念落实在实际工作中呢?丰田企业文化又是如何影响着丰田生产方式呢？这就离不开丰田的人力资源管理了。笔者有幸在丰田汽车从事人力管理二十余年，我们在日本丰田汽车数十年人力资源管理经验的基础之上，结合中国的文化和中国人的思维方式，又进行了一些人力资源管理方面的革新。下面，我就简述一下丰田的人力资源管理的特色有哪些？
一． 培养人才
1)   丰田人才培养--on the job development，即在工作中培养人才。
通过日常工作的实践，对部下进行培养，培养能够自觉践行丰田企业文化的人才。
2)丰田的面谈培养
面谈培养是具体实施人才培养的一个重要的管理手段，作为上级定期与部下定期双向沟通，在面谈过程中，由上级根据下级的工作能力，合理适当地分派给部下工作，也就是承担公司分针管理中的内容，上级对部下进行工作方面的指导，给予部下客观的评价，体现公司尊重员工的智慧，尊重人才的管理理念。
3)教育培训
根据公司的长期发展战略及现场的实际需求，对员工`实施职层别（职业级别）教育、基本
技能（实际道具操作训练）教育、问题解决能力教育等等，对管理层实施人才培养、方针管理等教育。丰田有完善的人才培养体系，对不同职种、不同职级都有详细的课程设置。
4)问题解决能力
问题解决能力是践行丰田企业文化的推进方法，课程结束之后，由学员依照培训学习到的知识，理论联系实际，发表工作课题，由上级进行评价，一方面可以验证培训的实践，让员工把企业文化践行在实际工作中，另一方面使培训与员工的实际业务直接关联起来，激励员工不断地努力提高问题解决能力。
二． 公司内部的沟通体制
丰田公司认为：劳资关系就象一辆汽车的两个轮子，只有配合默契才能正常行驶，只有劳资关系融洽，企业才能继续稳定发展，劳资关系是企业发展的基础。由此，劳资双方的沟通是必不可少的，通过沟通来使员工了解公司的经营状况，公司也了解员工的诉求，增加劳资双方的相互理解和信任。内部沟通形式多种多样，具体内容列举如下：
1)劳资恳谈会
公司定期组织劳资恳谈会议，资方与工会代表进行沟通，主要是关于员工的福利待遇、个人的职业发展、公司的发展规划、公司经营业绩等方面的沟通。资方在决策员工福利待遇的时候，经过与工会进行协商，最终达成一致。
2)职场恳谈会
人力资源部定期组织职场恳谈会，与员工代表沟通关于班车、食堂、宿舍、工作环境、劳保用品等的问题，这种沟通的主要目的是及时疏通员工的不满情绪，消除不满的累积和扩散，人力资源部及时了解员工的思想状态和公司存在的各项管理问题，及时采取适当的改善措施去消除员工的不满，调动员工的工作积极性，增强企业的凝聚力。
3)员工意识调查
人力资源部每年组织一次员工意识调查，抽取各个级别员工代表参与，匿名填写员工意识调查表，把一些管理问题直接暴露出来，再进行详细地分析，把归拢出来的问题反馈给公司管理层，管理人员不断改进工作问题，提高员工的满意度。
4 )人事月报
人力资源部定期把公司的生产效率指标、安全指标、人员进出、加班时间、奖惩信息等等总结出来，以电子版月报发送全体员工，让员工及时了解公司的各种经营状况。
三．人事规章制度
1)员工规则
人力资源部制定了严格的人事规章制度—员工规则，员工必须按照员工规则的规定去做，规范了员工的正确行为规范。同时，详细规定了哪些行为不允许做，如果有违反公司规定的行
为，将会受到相应的处罚。
2)行走规则
员工在行走时，在拐弯处或者视线不清楚的地方，必须实施指差确认: 停下脚步、左边确认、右边确认、再迈步行走，避免人与车辆发生碰撞。
3)精神奖励
对在工作中取得成绩的员工，按照公司的表彰规定给予奖励，主要是精神奖励，例如:光荣榜上发表奖励通知，由各个级别领导授予锦旗或者开一个盛大的表彰仪式等等。
四．人事考核制度
日本丰田汽车的人事考核制度即提拔了工作能力突出的优秀人才，也兼顾激励能力普通的员工的工作积极性。即考虑了内部薪酬水平的公平性，又避免了大锅饭的现象。
1)人员的资格/职级管理
员工资格/职级管理是日本丰田独特的员工级别划分的方法，也可以说是员工职业发展通道。例如： 车间的技能工（车间的作业员）分为：技能1级、技能2级、技能3级、技能4级等，办公室的事技员（事务员和技术员）分为： 业务职、专门职1级、专门职2级、专门职3级、上级专门职等，每个资格都有明确的能力要求。
2)人事考核
人事考核为一年一次的员工能力考核，由上级对部下的工作能力和业绩进行整体考核并作出客观的评价，考核要素根据员工的能力要件（员工的能力要求）制定。在人事考核中，对考核成绩优秀的员工给予晋升资格，一旦晋升一级资格，员工工资将大幅提高。没有达
到晋升成绩的员工，也给予一定的加薪。通过每年的能力考核，提拔优秀人才，工资待遇倾向优秀的人才。
3)奖金考核
奖金考核为一年两次，是对员工工作努力程度和业绩的考核，奖金额度与公司的经营业绩直接挂钩。一方面，把企业的经营业绩与员工个体业绩联系在一起，另一方面，也把员工的个体业绩加以区别，兼顾奖金分配的公平性原则。让员工切实感受到奖金的高低与公司
经营业绩、自己的工作努力直接关联。
4)薪酬福利待遇
丰田在薪酬设计方面，主旨是不断提高员工薪酬福利水平，尤其是倾向于能力优秀的员工。在工资管理方面，每年小幅度稳步提升员工工资。对员工来说，有一种归属感，工作时间越长，薪水就会逐渐稳步提高。而奖金的分配直接关联公司业绩，与公司业绩同步起伏。
五．确保员工的劳动雇佣关系
确保稳定的劳动雇佣关系是丰田汽车公司的经营理念之一，使每一名员工有一个企业归属感，让员工认识到，公司的发展和员工的职业发展、稳定就业是密不可分的。即使在市场订单出现下滑，公司也不会裁减人员，为什么？丰田公司认为：员工是公司最重要的资源，是公司最宝贵的财富，必须确保员工稳定的雇佣关系。员工为了自己的职业稳定，为了自己更加美好的生活，在工作中，不断提高能力，不断促进公司的事业发展。
六. 体现团队精神的各种职场活动
    在贯彻丰田生产方式中，人力资源部每年举办各种形式的活动，其中创意工夫提案活动和QCC活动在现场起着至关重要的作用。丰田生产方式的目的就是通过改善，消除一切浪费，降低成本，这两种现场的管理活动正是现场推进丰田生产方式的重要手段，体现公司尊重员工的智慧，挖掘员工潜力，提高员工的工作积极性，员工积极大胆地践行优秀提案，充分证明自己的工作能力，实现自身的人生价值。
1)   QCC活动
QCC（Quality Control Circles）活动是小组（5-7人为最佳）不断地对产品、服务、工作等进行管理及改善的活动。该活动是以小组长为中心全员参加，学习QC手法和解决问题的步骤，解决自己工作岗位上的问题。通过不断地进行该项活动，提高员工的问题解决能力，营造充满活力的工作岗位，以此进一步强化工作岗位体质，从而促进企业发展。每年定期召开各个级别的发表会，对优秀提案进行表彰。
2)   创意工夫提案活动
创意工夫提案活动室员工个体对自己的工作进行降低成本、提高效率、增强安全性等的改善，并用固定的表格将改善完的内容记录下来，再接受评审员的审核，根据审查的结果获得相应奖励。
综上所述，丰田的人力资源管理把企业文化的管理理念和价值观，通过各种管理活动来贯彻在实际的工作之中，对持续不断地推进丰田生产方式起着至关重要的积极作用。丰田的企业文化是支撑丰田生产方式的源泉，笔者认为：对于推进丰田管理模式或者精益生产的企业来说，学习丰田的企业文化和人力资源管理是非常有必要的，有着重要的参考价值。只有学到这些管理方法，才能更加顺畅地推进精益生产。