丰田持续改善：Kaizen
2022-11-16 13:28作者：admin
在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。
和西方流程再造、TPM、六西格玛等动辄全面变革的企业哲学相比，Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果，往往其终局是颠覆性的、革命性的。
它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。
与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时恢复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统，其核心思想不外乎两点：
第一是“杜绝浪费”（即有效的成本控制）；
第二是“持续改善”（出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程）
Kaizen的过程就是消除浪费和所有一切不增值的活动过程。
丰田的Kaizen 类型根据改善周期的长短分为：
根据改善区域的不同分为现场改善和业务流程改善。
以下分享的是丰田改善利器之“5天改善”在现场改善和业务流程改善中的应用。
—1—
生产现场的周快速改善突破法
周快速改善突破是一种跨部门的以团队为基础的通过参与快速变革进行流程改善的方法。
它具有下面一些特点：
1. 重在行动，快速突破；
2. 先创新，后投资；
3. 看结果；
4. 着重于实质性变革，边干边学，克服抗拒灌输变革文化。
—2—
现场活动和工具
丰田快速改善十大工具：
1. 大野耐一圈
2. 帕累托图
3. 鱼骨图
4. 甘特图
5. 戴明环
6. 动作分析
7. 时间分析
8. 防呆防错法
9. ECRS原则
10. PQ分析
具体进行现场改善时还会用到许多的工具，如节拍的计算，行走路线图，时间观察表，周期时间的计算，等等。
—3—
改善原则
1. 动手原则：
目标明确，团队流程，盯紧时间（只有一周），简单快捷, 动手要早，必要资源，随叫随到，立杆见效（新的流程，周末奏效）。
2. 管理变化原则：
提议的变化, 要与人讨论；生产场所, 状态更新；模拟的布置, 让工人参观；离开之前, 解释布置；离开现场, 让其试用。
3. 改善后的保持原则：
需要团队领导和被挑选团队成员兼职参与30天的跟进事项；
管理层必须提供足够的资源促其完成30天跟进的所有内容；
培训区域领导和工人，标准化工作；
目视控制，处理异常情况的对策和问题解决方案；
在工作区域张贴建议栏板, 并确保有人进行维护。
总之，要向改善者们解释，他们要在整个活动中担任不同的角色。他们在进行测量时要多发挥分析能力，在进行集思广益时则要发挥创造力，执行任务时要以行动为主。在此期间，他们要遵循主导者的指导。
—4—
改善前的准备
在每次主导快速改善突破之前推行主导者都会有一段时间的前期准备工作，这对接下来几天的改善成功与否是极为重要的。这些准备包括：
1. 挑选项目实施区域（聚焦某类产品、战略业务的需要、重大改进潜在点）
2. 确立项目目标（收集基线数据，设立量化的改进目标）
3. 选择团队成员（热情的队长与副队长，队员组成，跨部门的，功能交叉的，积极的）
4. 活动前的沟通（五天全职参与，与改善区域成员的沟通，预先得到需改善区域人员积极支持）
—5—
改善的实施
一般来讲，我们进行的是一个模式相对固定的为期5天的系统培训，机会找出，实施，标准化，跟进，分享的完整改善流程。
当然以上安排具体到每天并不是不可变动的，比如第一天的培训就可以根据本回周快速改善突破选定的改善主体进行不同侧重点的安排。但总之，改善的原则一定要把握。
一周就要出效果，这样紧张的改善活动，能激发员工的专注性，无穷的创造力。
—6—
业务流程的周快速改善突破
-定义: 企业流程改善突破法是运用精益生产原则和工具对企业的整体流程进行突破性改善
-改善工具: 流程图，工艺流程图，柱状图，脑力激荡法，影响度 / 困难度分析，标准化操作…
-改善目标: 业务流程的快速改善重点在于通过企业流程优化来缩短公司运作周期时间以提升公司运作效率。
—7—
业务流程之周快速改善突破方法（5天改善）
准备阶段：
1．改善项目选取即课题的选取
--根据企业目标策略进行选取；
--根据部门关键绩效指标（KPI）进行选取；
--通过VSM方法找到课题，越靠近客户端的项目越优先安排。
--其他部门的要求；
--公司内部经常面对的问题，如下列一些可能的改善项目：
仓库成品库存减少、生产领料流程改善、现金报销流程改善、减少部门存档文件资料、样板/新产品评估流程、减少模具验证周期、缩短供应商认证周期等等。
2．目标制定
确立明确的，挑战性的目标；
3．资源准备
包括跟流程相关的资料提前准备，及预先联系相关部门或相关供应商做好支持准备；
4．组队
根据选取的项目确定团队成员，对于有的项目，需要成员具有一定的决定权以及推动其他部门做事的权力。另外，同队不要有太多类似功能人员，避免偏向性，不易于突破，注意比例分配，人员以12至15人为佳。
实施阶段：
一个5天时间的快速改善突破，现简述其每天议程如下：
1．第一天培训
对全体组员进行精益业务流程改善的概念，原理及工具方面的培训
2．第二天了解现状，找出改善机会
--定义目标及范围；
--绘制目前企业的业务流程图；
--定义每个步骤；
--计算流程步骤、VA、NVA、交接、延误等等；
--计算目前的周期时间；
--界定浪费；
--检讨目标及范围制定初步改善的方案；
--改善公报
3．第三天实施改善，制定新流程
--标识可减少步骤；
--持续优化流程，消除延误减少审批，减少长周期时间步骤；
--制定新流程；
--重新计算新流程的步骤、周期时间、增值比例、文件数量；
--模拟新流程；
--检讨目标
4．第四天持续改善，标准化
--模拟并推行部分新流程；
--制定标准化文件；
--检讨标准化文件；
--优化新流程并总结改善效果；
--改善报告准备；
--设定关键控制点
5．第五天常规的如果前面4天进展顺利，第5天基本就是向公司管理层报告的一个会议。
--标准化流程；
--后续行动30天跟踪单；
--向管理层汇报改善成果。
业务流程改善和生产现场快速改善突破的流程基本类似，只是所用的工具不一样。生产现场的问题更容易用眼和数据明了问题点，而业务流程却不容易找到问题点。只有通过VSM，流程图等等工具，把问题目视化后，才找到真正的问题所在。
-END-
和西方流程再造、TPM、六西格玛等动辄全面变革的企业哲学相比，Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果，往往其终局是颠覆性的、革命性的。
它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。
与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时恢复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统，其核心思想不外乎两点：
第一是“杜绝浪费”（即有效的成本控制）；
第二是“持续改善”（出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程）
Kaizen的过程就是消除浪费和所有一切不增值的活动过程。
丰田的Kaizen 类型根据改善周期的长短分为：
- 即时改善（随时随地进行的身边改善）
- 5天改善（快速实施型改善突破）
- 重点改善（针对性长期课题）
根据改善区域的不同分为现场改善和业务流程改善。
以下分享的是丰田改善利器之“5天改善”在现场改善和业务流程改善中的应用。
—1—
生产现场的周快速改善突破法
周快速改善突破是一种跨部门的以团队为基础的通过参与快速变革进行流程改善的方法。
它具有下面一些特点：
1. 重在行动，快速突破；
2. 先创新，后投资；
3. 看结果；
4. 着重于实质性变革，边干边学，克服抗拒灌输变革文化。
—2—
现场活动和工具
丰田快速改善十大工具：
1. 大野耐一圈
2. 帕累托图
3. 鱼骨图
4. 甘特图
5. 戴明环
6. 动作分析
7. 时间分析
8. 防呆防错法
9. ECRS原则
10. PQ分析
具体进行现场改善时还会用到许多的工具，如节拍的计算，行走路线图，时间观察表，周期时间的计算，等等。
—3—
改善原则
1. 动手原则：
目标明确，团队流程，盯紧时间（只有一周），简单快捷, 动手要早，必要资源，随叫随到，立杆见效（新的流程，周末奏效）。
2. 管理变化原则：
提议的变化, 要与人讨论；生产场所, 状态更新；模拟的布置, 让工人参观；离开之前, 解释布置；离开现场, 让其试用。
3. 改善后的保持原则：
需要团队领导和被挑选团队成员兼职参与30天的跟进事项；
管理层必须提供足够的资源促其完成30天跟进的所有内容；
培训区域领导和工人，标准化工作；
目视控制，处理异常情况的对策和问题解决方案；
在工作区域张贴建议栏板, 并确保有人进行维护。
总之，要向改善者们解释，他们要在整个活动中担任不同的角色。他们在进行测量时要多发挥分析能力，在进行集思广益时则要发挥创造力，执行任务时要以行动为主。在此期间，他们要遵循主导者的指导。
—4—
改善前的准备
在每次主导快速改善突破之前推行主导者都会有一段时间的前期准备工作，这对接下来几天的改善成功与否是极为重要的。这些准备包括：
1. 挑选项目实施区域（聚焦某类产品、战略业务的需要、重大改进潜在点）
2. 确立项目目标（收集基线数据，设立量化的改进目标）
3. 选择团队成员（热情的队长与副队长，队员组成，跨部门的，功能交叉的，积极的）
4. 活动前的沟通（五天全职参与，与改善区域成员的沟通，预先得到需改善区域人员积极支持）
—5—
改善的实施
一般来讲，我们进行的是一个模式相对固定的为期5天的系统培训，机会找出，实施，标准化，跟进，分享的完整改善流程。
当然以上安排具体到每天并不是不可变动的，比如第一天的培训就可以根据本回周快速改善突破选定的改善主体进行不同侧重点的安排。但总之，改善的原则一定要把握。
一周就要出效果，这样紧张的改善活动，能激发员工的专注性，无穷的创造力。
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业务流程的周快速改善突破
-定义: 企业流程改善突破法是运用精益生产原则和工具对企业的整体流程进行突破性改善
-改善工具: 流程图，工艺流程图，柱状图，脑力激荡法，影响度 / 困难度分析，标准化操作…
-改善目标: 业务流程的快速改善重点在于通过企业流程优化来缩短公司运作周期时间以提升公司运作效率。
—7—
业务流程之周快速改善突破方法（5天改善）
准备阶段：
1．改善项目选取即课题的选取
--根据企业目标策略进行选取；
--根据部门关键绩效指标（KPI）进行选取；
--通过VSM方法找到课题，越靠近客户端的项目越优先安排。
--其他部门的要求；
--公司内部经常面对的问题，如下列一些可能的改善项目：
仓库成品库存减少、生产领料流程改善、现金报销流程改善、减少部门存档文件资料、样板/新产品评估流程、减少模具验证周期、缩短供应商认证周期等等。
2．目标制定
确立明确的，挑战性的目标；
3．资源准备
包括跟流程相关的资料提前准备，及预先联系相关部门或相关供应商做好支持准备；
4．组队
根据选取的项目确定团队成员，对于有的项目，需要成员具有一定的决定权以及推动其他部门做事的权力。另外，同队不要有太多类似功能人员，避免偏向性，不易于突破，注意比例分配，人员以12至15人为佳。
实施阶段：
一个5天时间的快速改善突破，现简述其每天议程如下：
1．第一天培训
对全体组员进行精益业务流程改善的概念，原理及工具方面的培训
2．第二天了解现状，找出改善机会
--定义目标及范围；
--绘制目前企业的业务流程图；
--定义每个步骤；
--计算流程步骤、VA、NVA、交接、延误等等；
--计算目前的周期时间；
--界定浪费；
--检讨目标及范围制定初步改善的方案；
--改善公报
3．第三天实施改善，制定新流程
--标识可减少步骤；
--持续优化流程，消除延误减少审批，减少长周期时间步骤；
--制定新流程；
--重新计算新流程的步骤、周期时间、增值比例、文件数量；
--模拟新流程；
--检讨目标
4．第四天持续改善，标准化
--模拟并推行部分新流程；
--制定标准化文件；
--检讨标准化文件；
--优化新流程并总结改善效果；
--改善报告准备；
--设定关键控制点
5．第五天常规的如果前面4天进展顺利，第5天基本就是向公司管理层报告的一个会议。
--标准化流程；
--后续行动30天跟踪单；
--向管理层汇报改善成果。
业务流程改善和生产现场快速改善突破的流程基本类似，只是所用的工具不一样。生产现场的问题更容易用眼和数据明了问题点，而业务流程却不容易找到问题点。只有通过VSM，流程图等等工具，把问题目视化后，才找到真正的问题所在。
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文章来源：网络（如侵联删）
