企业IE管理的组织保证
第二次世界大战之后，IE等管理技术从美国进入日本，以管理人员为主导的思想也得到了坚持。随着中国改革开放的深入，IE管理技术已渐渐从大学教科书的理论走向企业实际应用，应该说，早期的改善只是分外的事情，而且也不是企业管理中的一种必需。因此，明确界定改善的责任也就没有必要了。形式上，现场想提案的时候就提案，职员则以职务的形式得到指令之后才参与改善。除此之外，成为现场管理者的人多数是从职员中提拔的，从一线员工中提拔的并不多。其结果是，这些从职员中提拔起来的现场管理者更愿意向上层管理提出改善的要求，而不是现场的员工。如图9-4所示，在劳资关系对立的条件下的非效率工作已然成为一种走不出去的循环。
要打破这种恶性循环，必须把改善责任予以明确，即改善的责任在现场，而不在管理职员身上。换句话说，我们要彻底变换观念，管理人员只有在得到请求的时候才开始工作。直接对现场员工发出工作或改善指令的应该是现场管理者。
从技术层面看，改善是技术职员的领域，但从人的角度看待，我们认为现场的改善是现场员工的问题。如图9-5所示，职员的责任就是在现场人员提出援助需求的时候提供帮助，以满足员工的需求。
其结果我们可以用图9-6来表示，并就职员和员工的理想关系进行定义。上层的生产主管在发挥领导才能的同时，给生产的基层主管施加压力。但是，遗憾的是能够理解提高生产效率重要性的基层主管太少了。
自主IE改善的机制——以现场为中心
在以现场为中心的改善活动中，现场主管必须下功夫让下属拥有足以应付工作需要的能力，并且在运用这些能力的过程中创造出更多能力上的富余。这是在现场中心型组织中最难办到的一件事。
当现场主管的上司还没有现场中心主义思维的时候，还必须巧妙地隐藏这些富余。聪明的现场主管通常都有意识地这样做，只是公开和不公开而已，可见现场中心主义早已有之。
标准时间管理的根本目的在于，用科学的方法把这些富余除掉。在现场中心主义中，富余被认为是改善的前提条件。因此，用科学的方法除掉富余，就好像摘去进步的小芽。要让下属理解，不要浪费富余（时间和能力），而应运用富余去创造更多的富余。
现场中心主义既重结果，更重视过程。至今为止，人们往往先设定目标，再由目标倒推出必须做的工作，这种做法与现场中心主义是不同。设立目标固然是必要的，但没有必要细化到每个下属目标的程度。说到底，部门责任者和管理职员能有明确的目标意识就已经足够了。与其让每一个现场人员都拥有目标，还不如让他们每个人拥有一个需要解决的课题，并让他们为之进行有效的活动，则管理者和职员为他们提供充分的援助和支持。
现场中心主义的核心活动是员工的培养。为此，现场主管不仅需要拥有业务知识，还需要拥有进行工作改善的知识。在职员主导型的管理中，改善的责任在职员身上，因此现场主管即使对改善一无所知也无可指责。
在现场中心主义里，现场改善的责任在现场主管身上，现场主管不仅要充分理解改善的积极意义，还必须理解和学会运用改善的程序和方法。除此之外，现场主管还必须对培养下属负责。所以，没有现场和改善经验，只是为了向上爬而在现场主管的位置上逗留的管理职员是做不到这些的。现场主管应该根据改善的经验和实绩进行选拔，而不应该根据他出身于哪所大学，他知道哪些知识进行选拔。
现场中心主义还要求现场主管拥有对人的理解力，重视自主活动，把每一个人作为个性的存在。通过发现和提升每一个人解决问题的能力，提升组织整体解决问题的能力，最终建设有竞争力的组织。
在这里说明一下在解决问题时，我们应拥有什么方面的能力。
(1) 能改善自己周围的事。这一点已经有所普及。IE的基本手法在现场已得到普及。使用录像分析的方法也普及了。
(2) 应有设计信息系统的能力。利用电脑编写简单的程序等对今后的现场来说是必要的，可以一点一点地阶段性地去做。这时职员的援助很有作用，至少对电脑不要有恐惧心理才行。
(3) 自己能进行生产管理和库存管理。为了做好现场中心型的改善，需要掌握这种能力，需要花费一些时间，总之是能做得到的。
(4) 自己能做自己的设备保全和改良。已经有很多企业开始重视这项能力的培养，比如企业全员参与的TPM活动。
(5)能提出有关产品设计的改善建议。对每天反复进行生产活动的人来说，没权力给设计提意见是很可惜的。在形式上能进行设计变更的企业也有，但真正根据现场的意见来设计变更的企业却是凤毛麟角。相信把固有技术易懂地告诉现场员工，现场很多事都能解决，这样也能减少设计者的负担。
